O preço que parece certo mas não é
Você definiu o preço do seu produto ou serviço em algum momento.
Talvez olhando o que o concorrente cobrava. Talvez aplicando uma porcentagem sobre o custo de compra. Talvez testando o que o cliente aceitava pagar sem reclamar.
E desde então, esse preço foi sendo ajustado aqui e ali — um reajuste anual, um desconto para fechar negócio, uma promoção para girar estoque parado.
O problema é que nenhuma dessas movimentações foi feita com base numa conta clara do que aquele produto ou serviço realmente custa para a empresa entregar.
E quando o preço não parte do custo real, a margem vai sendo corroída — silenciosamente, mês a mês, sem que nenhum alarme dispare.
Por que a maioria das empresas precifica errado sem saber
Precificar parece simples. Na prática, é um dos pontos onde mais empresas perdem dinheiro de forma invisível.
O erro mais comum não é cobrar pouco de propósito. É não saber exatamente o que precisa estar dentro do preço.
A conta que a maioria das empresas faz é: custo do produto mais uma margem que parece razoável. Mas essa conta deixa de fora uma série de custos que existem de verdade e que precisam ser cobertos pela venda.
O custo do frete que ficou por conta da empresa para fechar o negócio. A comissão do vendedor que não foi incluída no cálculo base. O custo financeiro de vender a prazo enquanto o fornecedor é pago à vista. A inadimplência média que acontece todo mês e que corrói a receita real. Os impostos que incidem sobre a venda e que variam conforme o regime tributário. O custo fixo da operação que precisa ser diluído em cada unidade vendida.
Cada item esquecido nessa lista é margem que a empresa pensa que tem — mas não tem.
O desconto que parece pequeno e custa caro
Existe um mecanismo que amplifica esse problema nas empresas com time comercial ativo.
O vendedor está na frente do cliente, o negócio está quase fechado, e o cliente pede um desconto de 5%.
Cinco por cento parece pouco. O vendedor concede — porque quer fechar, porque acredita que é razoável, porque não tem um critério claro sobre até onde pode ir.
Só que esse desconto não sai do preço cheio. Ele sai da margem.
Se a margem real do produto é 20%, um desconto de 5% não reduz o lucro em 5%. Reduz em 25% — porque os 5% saem inteiros de dentro dos 20% que sobravam.
Quando o vendedor não sabe disso — e raramente sabe, porque ninguém mostrou — ele toma decisões comerciais que parecem razoáveis e são financeiramente destrutivas.
Multiplicado por dezenas ou centenas de negócios por mês, o impacto é relevante e quase impossível de rastrear sem uma estrutura de acompanhamento de margem por venda.
O reajuste que nunca chegou no preço
Outro padrão que aparece com frequência em empresas de distribuição, comércio e indústria leve:
O fornecedor reajusta. A empresa absorve. O preço de venda fica parado.
Não por descuido. Por uma combinação de fatores muito humanos: medo de perder o cliente, pressão do time comercial que não quer ter a conversa difícil, falta de visibilidade clara do impacto do reajuste na margem real.
O resultado é uma compressão silenciosa que aparece no fechamento meses depois — quando já é tarde para corrigir o que foi vendido.
Empresas que têm estrutura de precificação bem montada conseguem calcular o impacto de um reajuste de fornecedor em minutos — e decidir, com critério, quanto repassar, quando repassar e como comunicar ao cliente sem perder o negócio.
Empresas que não têm essa estrutura descobrem o problema no balanço.
O que uma estrutura de precificação resolve na prática
Não se trata de criar uma planilha complexa que ninguém vai usar.
Trata-se de ter, para os produtos e serviços mais relevantes do negócio, uma composição clara de custo — que inclua todos os itens que realmente impactam o resultado — e um piso de margem que não pode ser cruzado sem consciência.
Com isso definido, três coisas mudam de forma concreta:
O time comercial passa a negociar dentro de um limite que a empresa pode sustentar — sem precisar ligar para o dono toda vez que o cliente pede desconto.
A decisão de repassar reajuste de fornecedor deixa de ser intuitiva e passa a ter base numérica — o empresário sabe exatamente quanto precisa repassar para manter a margem onde precisa estar.
O mix de produtos começa a ser gerenciado com mais inteligência — porque fica visível quais itens sustentam o negócio e quais estão sendo vendidos com margem insuficiente para cobrir os custos reais.
O que fazer quando não se sabe por onde começar
A precificação não precisa ser revista toda de uma vez.
O primeiro movimento mais inteligente é identificar os produtos ou serviços que representam a maior parte do faturamento — geralmente entre três e cinco itens respondem por 60% ou mais da receita — e reconstruir a composição de custo desses itens com honestidade.
Esse exercício, feito com método, quase sempre revela surpresas. Produtos que pareciam rentáveis com margem abaixo do sustentável. Itens vendidos com desconto habitual que operam no limite do prejuízo. Serviços precificados sem considerar o custo real do tempo operacional envolvido.
Essas surpresas são desconfortáveis. Mas são muito melhores do que continuar vendendo sem saber o que está realmente sobrando.
Preço certo não é o mais alto. É o que você consegue defender.
Precificar bem não significa cobrar mais do que o mercado aceita. Significa saber exatamente o que cada venda custa, qual margem ela precisa gerar e onde está o limite abaixo do qual a empresa trabalha para o cliente — não para si mesma.
Esse conhecimento muda a postura comercial, a conversa com o cliente e a qualidade das decisões que o empresário toma todo mês.
A Solvit trabalha a estrutura de precificação como parte do diagnóstico de gestão — identificando onde estão as distorções de margem, reconstruindo a composição de custo dos produtos e serviços mais relevantes e ajudando o time comercial a negociar com critério.
Se você não tem certeza se os seus preços cobrem o que precisam cobrir, essa é provavelmente uma das conversas mais valiosas que você pode ter agora.